Reinventar para permanecer: inovação, educação, experimentação e estratégia nas empresas que atravessam décadas

Toda empresa que chega a um bom resultado desenvolve um jeito próprio de trabalhar. Processos são refinados, decisões passam a seguir padrões conhecidos e as equipes aprendem o que funciona com os clientes atuais. Esse acúmulo é valioso: ele explica a eficiência e a reputação que a organização conquistou. O mesmo acúmulo, porém, tende a estreitar o campo de visão. Com o tempo, a pergunta “como fazemos melhor o que já fazemos?” ocupa o espaço da pergunta “o que precisaremos fazer daqui a dez anos?”.

Este artigo trata da segunda pergunta. Ele reúne contribuições da pesquisa em gestão da inovação, produzida no Brasil e no exterior, para mostrar por que a reinvenção precisa entrar na agenda das empresas e como ela se apoia em quatro frentes: inovação, educação, experimentação e direção estratégica. O argumento central: empresas que atravessam décadas tratam a própria transformação como trabalho contínuo, com método, responsáveis e recursos.

O paradoxo das empresas bem-sucedidas

Em 1942, Joseph Schumpeter descreveu o capitalismo como um processo de “destruição criadora”, em que novos produtos, métodos e formas de organização substituem os anteriores. A observação continua atual porque explica um movimento que se repete em quase todos os setores: posições conquistadas com esforço podem ser corroídas por soluções que, no início, pareciam pequenas ou irrelevantes.

Clayton Christensen (1997) mostrou que empresas líderes perdem espaço mesmo quando são bem administradas. Elas ouvem seus melhores clientes, investem nas melhorias que esses clientes pedem e buscam as margens mais altas. Cada uma dessas decisões é racional quando analisada isoladamente. Somadas, elas podem afastar a empresa de tecnologias e modelos de negócio que começam em mercados menores e, depois, ganham escala.

Dorothy Leonard-Barton (1992) deu nome a outro lado do mesmo fenômeno. As competências que diferenciam uma empresa, como habilidades técnicas, sistemas gerenciais e valores compartilhados, podem se transformar em rigidezes. O que antes era vantagem passa a dificultar projetos que exigem conhecimentos e formas de trabalho diferentes. A frase “sempre deu certo assim” resume bem esse ponto: ela descreve um histórico verdadeiro e, ao mesmo tempo, encerra a discussão sobre alternativas.

James March (1991) ofereceu uma lente útil para entender essa tensão. Segundo ele, as organizações precisam equilibrar duas atividades: o aproveitamento (exploitation), que refina competências existentes e traz retorno previsível, e a exploração (exploration), que busca possibilidades novas, com retorno incerto e mais distante. Como o aproveitamento gera resultados mais rápidos e mais fáceis de medir, ele tende a ganhar a disputa por recursos. March argumentou que esse viés melhora o desempenho no curto prazo e pode comprometer a sobrevivência no longo prazo.

O paradoxo, portanto, nasce da própria lógica que leva uma empresa ao sucesso, mesmo quando ela é bem administrada. Por isso, a reinvenção raramente acontece de forma espontânea. Ela precisa ser desenhada.

Reinvenção como capacidade organizacional

Se a reinvenção precisa ser desenhada, a pergunta seguinte é o que exatamente deve ser construído. A literatura de estratégia oferece uma resposta por meio do conceito de capacidades dinâmicas. David Teece, Gary Pisano e Amy Shuen (1997) definiram essas capacidades como a habilidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder a ambientes que mudam rapidamente. A ênfase está no verbo reconfigurar: além de executar bem o presente, a empresa precisa conseguir mudar a forma como executa.

Gina O’Connor (2008) aplicou essa lente à inovação de maior impacto em empresas estabelecidas. Em seus estudos sobre grandes empresas que tentavam desenvolver inovações radicais de forma repetida, ela argumentou que essa capacidade depende de um sistema de gestão completo, que vai além de projetos ou pessoas isoladas. Esse sistema envolve, entre outros elementos, uma estrutura organizacional reconhecida, mecanismos de interface com as áreas de negócio, processos exploratórios próprios, desenvolvimento de talentos, governança e critérios de decisão, métricas adequadas e uma cultura e liderança coerentes com a incerteza.

Charles O’Reilly e Michael Tushman (2004) chegaram a uma conclusão complementar ao estudar o que chamaram de organizações ambidestras. Nessas empresas, unidades dedicadas à exploração operam com processos, estruturas e culturas próprios, enquanto a integração com o negócio principal acontece no nível da alta liderança. A ambidestria responde diretamente ao dilema descrito por March: ela protege a exploração da pressão por resultados imediatos sem desconectá-la da estratégia da empresa.

A consequência prática dessas pesquisas é importante. Tratar a reinvenção como capacidade significa investir em estruturas, processos, pessoas e regras de decisão que permanecem depois de cada projeto. É esse conjunto que permite a uma empresa se transformar mais de uma vez.

Inovação: da iniciativa isolada à função organizacional

A primeira frente da reinvenção é a inovação propriamente dita. Muitas empresas já inovam, mas fazem isso de forma episódica: um projeto surge quando aparece uma oportunidade, depende do entusiasmo de algumas pessoas e perde força quando essas pessoas mudam de prioridade. A pesquisa em gestão da inovação ajuda a entender o que é necessário para passar desse estágio a um esforço sistemático.

Cada tipo de projeto pede um processo

Uma armadilha comum é aplicar a todos os projetos o mesmo processo de desenvolvimento, normalmente pensado para melhorias incrementais, com etapas e pontos de decisão definidos no início. Mario Salerno e colegas (2015) analisaram 132 projetos de inovação em 72 empresas e identificaram oito tipos diferentes de processo, cada um associado a contingências específicas, como o grau de incerteza técnica e de mercado ou a existência de um cliente definido desde o início.

A implicação para a gestão é direta: projetos de naturezas diferentes precisam de rotas, critérios de avaliação e ritmos diferentes. Um projeto que explora uma tecnologia ainda imatura não pode ser julgado pelos mesmos indicadores de uma extensão de linha de produto. Quando a empresa reconhece essas diferenças, ela evita tanto o excesso de controle sobre projetos exploratórios quanto a falta de disciplina nos projetos de execução.

A inovação como função organizacional

Gina O’Connor e coautores (2008), no livro Grabbing Lightning, descreveram três competências necessárias para inovações de grande impacto em empresas maduras: descoberta, incubação e aceleração. Os autores defenderam que essas competências precisam ser coordenadas por um grupo reconhecido, com mandato para criar novas plataformas de crescimento. Esse grupo passou a ser chamado de função inovação.

No Brasil, Raoni Bagno (2014), em tese orientada por Mario Salerno na Universidade de São Paulo, investigou o que caracteriza essa função em grandes empresas industriais que buscavam sistematizar a inovação. O estudo organizou essas características em seis perspectivas: o propósito geral da função, a origem dos grupos de inovação, a legitimidade e a orientação da função, as pessoas, as atribuições e as perspectivas futuras.

Um estudo longitudinal posterior, conduzido por Júlio Melo, Raoni Bagno, Mario Salerno e colegas (2021), acompanhou a construção da função inovação em uma grande organização industrial. Os resultados destacam o papel de atores-chave, que atuam como mediadores entre a função e as demais áreas e parceiros externos. Mostram também que a legitimidade da função é conquistada de forma gradual, à medida que a equipe acumula competências específicas e apresenta resultados intermediários. Foi esse acúmulo que permitiu à equipe assumir, com o tempo, projetos de inovação mais radicais.

Para empresas que desejam se reinventar, essa linha de pesquisa traz uma lição prática: a inovação sistemática se constrói por etapas. Ela começa com pessoas entusiasmadas, ganha método, conquista legitimidade com resultados e, finalmente, se consolida como parte da estrutura da organização.

Abrir a empresa ao ecossistema

Reinventar-se também exige olhar para fora. Startups, universidades, institutos de pesquisa e fornecedores concentram conhecimentos que dificilmente seriam desenvolvidos apenas dentro de casa. Bagno, Salerno, Souza e O’Connor (2020) revisaram as formas de relacionamento entre grandes empresas e startups, discutindo seus antecedentes, modelos e questões ainda em aberto. O trabalho mostra que essas parcerias assumem formatos variados e que cada formato exige escolhas de gestão próprias. Conectar-se ao ecossistema, portanto, também pede método.

Educação: a capacidade de aprender sustenta a capacidade de mudar

A segunda frente da reinvenção é a educação. Toda transformação organizacional depende de pessoas capazes de enxergar oportunidades, questionar pressupostos e aplicar novos métodos. Sem essa base, estruturas e processos de inovação ficam no papel.

Conhecimento prévio abre caminho para conhecimento novo

Wesley Cohen e Daniel Levinthal (1990) propuseram o conceito de capacidade de absorção: a habilidade de uma empresa reconhecer o valor de informações externas, assimilá-las e aplicá-las com fins comerciais. Um dos pontos centrais do trabalho é que essa capacidade depende do conhecimento que a empresa já possui. Organizações que investem continuamente em aprendizado conseguem aproveitar melhor as oportunidades que surgem fora delas, enquanto as que deixam de investir passam a ter dificuldade até para reconhecer essas oportunidades.

Esse argumento muda a forma de enxergar a capacitação. Nessa perspectiva, programas de formação funcionam como infraestrutura para a inovação. É o repertório das pessoas que determina o que a empresa consegue perceber, avaliar e adotar.

Aprender a questionar o próprio modelo

Chris Argyris e Donald Schön (1978) diferenciaram dois tipos de aprendizagem organizacional. Na aprendizagem de circuito simples, a organização corrige erros sem alterar suas premissas: ajusta a execução para atingir as mesmas metas. Na aprendizagem de circuito duplo, ela questiona as próprias premissas, normas e objetivos. A reinvenção depende do segundo tipo, justamente o mais difícil, porque exige revisar crenças que sustentaram o sucesso passado.

Peter Senge (1990) popularizou a ideia de organizações que aprendem, apoiadas em disciplinas como o pensamento sistêmico, os modelos mentais e a visão compartilhada. Para a reinvenção, a disciplina dos modelos mentais é especialmente relevante: ela convida líderes e equipes a explicitar as suposições que orientam suas decisões e a testá-las diante de novas evidências.

Segurança para errar e para propor

Amy Edmondson (1999) mostrou que equipes aprendem mais quando seus membros compartilham a crença de que é seguro assumir riscos interpessoais, como fazer perguntas, admitir erros ou propor ideias diferentes. Ela chamou essa condição de segurança psicológica e encontrou associação entre ela e comportamentos de aprendizagem nas equipes estudadas.

Lideranças têm papel decisivo na criação dessa condição. Por isso, programas de educação para gestores tendem a ter efeito multiplicador: quando líderes aprendem a conduzir discussões abertas, a tratar erros como fonte de informação e a apoiar propostas novas, toda a equipe passa a experimentar com mais confiança. A educação, nesse sentido, ensina métodos e também cria o ambiente em que esses métodos podem ser usados.

Experimentação: transformar incerteza em conhecimento

A terceira frente é a experimentação. Projetos de reinvenção começam, quase sempre, com mais perguntas do que respostas. O mercado vai aceitar a nova proposta? A tecnologia vai funcionar em escala? O modelo de negócio vai se pagar? Tentar responder a essas perguntas apenas com análises e planos detalhados costuma gerar uma falsa sensação de controle.

Planejar a partir das suposições

Rita McGrath e Ian MacMillan (1995) propuseram o planejamento orientado à descoberta como alternativa ao planejamento convencional em negócios novos. Em vez de partir de projeções que parecem certezas, a equipe explicita as suposições que precisam ser verdadeiras para o negócio dar certo e organiza o projeto em marcos que testam essas suposições. A cada marco, suposições viram conhecimento, e a empresa decide se segue, ajusta ou interrompe o investimento.

Esse raciocínio tem uma vantagem importante para empresas estabelecidas: ele permite investir em incerteza de forma gradual. O comprometimento de recursos cresce à medida que as evidências se acumulam, o que reduz o custo de errar e aumenta a disposição da organização para tentar.

Experimentar cedo, rápido e com propósito

Stefan Thomke (2003) mostrou que a experimentação está no centro da inovação e que novas ferramentas, como simulação e prototipagem rápida, reduzem o custo e o tempo de cada teste. O autor defende que as empresas organizem seus processos para experimentar cedo e com frequência, aprendendo com resultados negativos antes que eles se tornem caros. Ele também diferencia os fracassos que geram aprendizado, típicos de experimentos bem desenhados, dos erros que resultam de execução descuidada.

Na prática, um bom experimento tem quatro elementos:

1. Uma hipótese clara sobre o que se quer descobrir.
2. O teste mais simples capaz de confirmar ou descartar essa hipótese.
3. Um critério de decisão definido antes do teste, para evitar interpretações convenientes depois.
4. O registro do aprendizado, inclusive quando o resultado contraria as expectativas.

Quando essa disciplina se torna rotina, a experimentação passa a orientar decisões de produto, de processo e de modelo de negócio. Ela também conecta as demais frentes: experimentos geram aprendizado, que alimenta a educação, e produzem evidências, que orientam a estratégia.

Direção e estratégia: escolher onde se reinventar

A quarta frente é a direção. Sem ela, inovação, educação e experimentação podem produzir muita atividade e pouco avanço. Recursos e atenção das lideranças são limitados, e reinventar-se em todas as frentes ao mesmo tempo costuma diluir resultados.

Estratégia planejada e estratégia emergente

Henry Mintzberg e James Waters (1985) mostraram que a estratégia realizada por uma organização combina intenções planejadas com padrões que emergem da ação ao longo do tempo. Para a reinvenção, essa visão tem uma consequência prática. A direção estratégica define objetivos e limites, enquanto os resultados de experimentos e projetos revelam caminhos que não estavam no plano. Uma boa estratégia de reinvenção cria espaço para que esses aprendizados sejam incorporados.

Equilibrar o portfólio

Bansi Nagji e Geoff Tuff (2012) propuseram organizar as iniciativas de inovação em três níveis: as que melhoram a oferta atual para os clientes atuais, as que levam a empresa a mercados ou tecnologias adjacentes e as transformacionais, que criam ofertas e mercados novos. Em sua pesquisa, os autores observaram que empresas com melhor desempenho tendiam a distribuir os investimentos em uma proporção próxima de 70%, 20% e 10% entre esses níveis, ressaltando que a proporção adequada varia conforme o setor e a posição competitiva de cada empresa.

Mais importante do que a proporção exata é a decisão consciente sobre ela. Um portfólio de inovação explícito permite comparar projetos, enxergar lacunas e garantir que a exploração tenha recursos protegidos, como recomendam March (1991) e O’Reilly e Tushman (2004).

Governança que transforma intenção em decisão

A direção estratégica só se torna real quando existem ritos que a colocam em prática. Comitês de inovação, com participantes que têm poder de decisão e encontros periódicos, são o espaço em que o portfólio é revisto, projetos avançam ou são encerrados e recursos são realocados. O’Connor (2008) inclui a governança e os critérios de decisão entre os elementos do sistema de gestão da inovação de maior impacto, justamente porque projetos exploratórios precisam de regras de avaliação diferentes das usadas no negócio principal.

Esses ritos também cumprem uma função educativa. Ao discutir projetos com base em evidências, lideranças aprendem a lidar com incerteza e a reconhecer o valor de experimentos que não deram o resultado esperado.

Como as quatro frentes se reforçam

Inovação, educação, experimentação e direção estratégica costumam ser tratadas por áreas diferentes, com orçamentos e responsáveis distintos. A pesquisa apresentada aqui sugere que elas funcionam melhor quando são vistas como partes de um mesmo sistema:

• Educação amplia a capacidade de absorção e a segurança das equipes, o que torna a experimentação possível.
• Experimentação transforma suposições em conhecimento, que alimenta novos ciclos de aprendizagem.
• Inovação sistemática, com processos adequados e uma função organizacional reconhecida, transforma esse conhecimento em novos produtos, serviços e modelos de negócio.
• Direção estratégica escolhe onde concentrar esforço, protege a exploração e incorpora os aprendizados ao rumo da empresa.

Quando uma dessas frentes falta, as outras perdem força. Estruturas de inovação sem pessoas preparadas viram burocracia. Capacitação sem espaço para aplicar se perde em poucas semanas. Experimentos sem direção geram aprendizados dispersos. Estratégia sem experimentação depende de projeções que o mercado raramente confirma.

Por onde começar

A reinvenção não exige uma reestruturação completa no primeiro dia. Os estudos sobre a construção da função inovação mostram que a legitimidade é conquistada aos poucos, com resultados intermediários. Um caminho possível para os primeiros meses inclui:

1. Mapear o portfólio de iniciativas existentes e potenciais, classificando-as pelo grau de novidade e de incerteza.
2. Definir onde a empresa quer concentrar a exploração nos próximos anos, a partir dos objetivos do negócio.
3. Instalar um rito de decisão periódico, com participantes que têm poder para alocar recursos.
4. Escolher dois ou três projetos e conduzi-los com experimentos de baixo custo e critérios definidos previamente.
5. Investir na formação das lideranças que vão conduzir esses projetos, combinando conteúdo e aplicação prática.
6. Registrar e compartilhar os aprendizados, para que cada ciclo comece de um ponto mais avançado que o anterior.

Conclusão

Empresas que atravessam décadas tratam a reinvenção como parte do trabalho contínuo, antes que uma crise a torne obrigatória. A pesquisa em gestão da inovação oferece uma base sólida para isso: mostra por que o sucesso cria rigidezes, como a reinvenção pode ser construída como capacidade, quais processos e estruturas sustentam a inovação sistemática e como educação, experimentação e estratégia se combinam nesse esforço.

A pergunta que orienta esse trabalho é a mesma para empresas de qualquer porte: esta organização estará aqui, e mais forte, daqui a vinte anos? Responder a ela exige método, disciplina e disposição para revisar o que sempre deu certo.

Perguntas frequentes

A Techni atua com soluções consultivas e de educação para empresas que querem se reinventar. Conheça as soluções ou fale com a Techni.

Referências

• ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading: Addison-Wesley, 1978.
• BAGNO, R. B. Innovation as a new organizational function: characterization from the experience of large industrial companies in Brazil. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2014.
• BAGNO, R. B.; SALERNO, M. S.; SOUZA, W. C.; O’CONNOR, G. C. Corporate engagements with startups: antecedents, models, and open questions for innovation management. Product: Management & Development, 2020. DOI: 10.4322/pmd.2019.019.
• CHRISTENSEN, C. M. The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
• COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 128-152, 1990.
• EDMONDSON, A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999.
• LEONARD-BARTON, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, v. 13, p. 111-125, 1992.
• MARCH, J. G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, v. 2, n. 1, p. 71-87, 1991.
• McGRATH, R. G.; MacMILLAN, I. C. Discovery-driven planning. Harvard Business Review, v. 73, n. 4, p. 44-54, 1995.
• MELO, J. C. F.; BAGNO, R. B.; RIO, B. C. P.; SALERNO, M. S.; DIAS, A. V. C.; FREITAS, J. S. From enthusiasts to systematic innovation: the journey of building the innovation function in a large industrial organization. Gestão & Produção, v. 28, n. 2, 2021. DOI: 10.1590/1806-9649-2020v28e5197.
• MINTZBERG, H.; WATERS, J. A. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, v. 6, n. 3, p. 257-272, 1985.
• NAGJI, B.; TUFF, G. Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, v. 90, n. 5, p. 66-74, 2012.
• O’CONNOR, G. C. Major innovation as a dynamic capability: a systems approach. Journal of Product Innovation Management, v. 25, n. 4, p. 313-330, 2008.
• O’CONNOR, G. C.; LEIFER, R.; PAULSON, A. S.; PETERS, L. S. Grabbing lightning: building a capability for breakthrough innovation. San Francisco: Jossey-Bass, 2008.
• O’REILLY, C. A.; TUSHMAN, M. L. The ambidextrous organization. Harvard Business Review, v. 82, n. 4, p. 74-81, 2004.
• SALERNO, M. S.; GOMES, L. A. V.; SILVA, D. O.; BAGNO, R. B.; FREITAS, S. L. T. U. Innovation processes: which process for which project? Technovation, v. 35, p. 59-70, 2015. DOI: 10.1016/j.technovation.2014.07.012.
• SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism and democracy. New York: Harper & Brothers, 1942.
• SENGE, P. M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday, 1990.
• TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997.
• THOMKE, S. H. Experimentation matters: unlocking the potential of new technologies for innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003.